胖东来的作业，抄错了什么？

在永辉的转型叙事里，“胖东来模式”是唯一的亮点。

2024年5月，永辉正式启动胖东来模式调改，官方数据显示，调改店客流平均增长80%，60%的调改门店盈利超历史峰值，这也成为新任CEO王守诚提出“2-3年走出生死线”、2026年完成全部门店调改的核心底气。

但客流的增长，并未转化为整体的盈利。这背后的核心问题，是永辉只抄了胖东来的“形”而未抄到“魂”。新浪新闻对胖东来模式的深度解析显示，胖东来的成功，从来不是简单的“服务升级”，而是以高福利分配、区域供应链壁垒、信任经济为核心的底层逻辑重构，这三点，恰恰是永辉这类全国性商超最难复制的内核。

首先，胖东来的“极致服务”，建立在“高人力成本→高员工忠诚→高运营效率”的闭环上。数据显示，胖东来基层员工平均月薪9886元，是许昌当地人均工资的3.9倍，店长月薪超7.8万，且将95%的利润分配给员工。与之对应的是，胖东来员工年休145天、离职率仅0.33%，而商超行业平均离职率为10%-30%，其商品损耗率0.3%，仅为行业的1/8。这种分配机制的革命，让胖东来的服务不是培训出来的，而是员工主动创造的。而永辉的调改，更多停留在增加服务项目、优化门店装修等表面。

其次，胖东来的高性价比，源于区域集约化的供应链壁垒。胖东来联合河南本土商超组建“四方联采”，将采购成本压缩30%-50%，自建冷链物流实现生鲜日清，而永辉作为全国性商超，供应链覆盖全国30多个省市，难以实现区域化的集约化采购，供应链改革的短期混乱，甚至导致了缺货与毛利率下滑的问题。更重要的是，胖东来坚持“逆势涨价保品质”，对供应商不压价，而永辉仍未摆脱传统商超“靠压价赚通道费”的盈利模式，商品质量的不稳定性，让“性价比”成为空谈。

再者，胖东来的核心竞争力，是信任经济带来的商业溢价。胖东来公开商品进货价与毛利率，服装标签直接明示“赚2.5元”，玉石、月饼等品类毛利率仅15%-20%，为行业的1/3，但凭借95%的顾客复购率，实现5%的净利率，远超行业1%-3%的平均水平。而永辉的调改，并未打破传统的定价体系，商品性价比不足、品类繁杂的问题仍未根本解决，顾客因新鲜感带来的客流增长，最终难以转化为持续的消费行为。

中国连锁经营协会的调研数据显示，2025年商超行业的增长已从规模驱动转向效率驱动，90%以上的调改成功企业，都实现了单店效能的提升，而非单纯的客流增长。永辉调改店客流涨80%却未带动整体盈利，正是因为只追求“流量”，没提升“留量”，而胖东来的核心，恰恰是用信任留住顾客，让单店坪效达到15万/㎡，是永辉的2.5倍。

别让“胖东来”成为遮羞布

永辉的转型，还面临着一个致命的问题：资金链的承压。截至2025年三季度末，永辉超市资产负债率88.96%，经营活动现金流净额仅11.4亿元，而其计划通过定增募资31亿元，用于门店调改与供应链升级，若此次定增落地失败，叠加消费市场持续疲软，永辉极有可能面临现金流危机。

这场定增，本质上是永辉的一场“生死豪赌”，而赌局的筹码，是“2026年完成全部门店调改后实现盈利”的预期。但从行业现状与永辉的自身情况来看，这场豪赌的胜算，并不高。

从行业环境来看，2025年中国连锁超市行业呈现“分化加剧”的特征，CCFA数据显示，50%的企业实现销售额增长，46%的企业实现净利润增长，但增长与下滑企业的差距持续拉大，行业“马太效应”愈发明显。

其中，区域商超成为最大的赢家：家家悦2025年三季度归母净利润2.06亿元，同比实现正增长，步步高也通过区域调改实现盈利改善。这些区域品牌的成功，源于深耕本地、供应链本地化、服务精细化的优势，而这正是永辉这类全国性商超的短板。

永辉的困境，在于试图用区域商超的成功模式，在全国范围内复制，这从一开始就注定了“短期阵痛更显著”。胖东来的成功，正是建立在“拒绝资本化扩张、区域深耕”的基础上，其13家门店全部集中在许昌、新乡，市占率超60%，甚至逼退了沃尔玛等国际巨头。而永辉在全国30多个省市拥有超千家门店，不同区域的消费习惯、收入水平、供应链体系差异巨大，一刀切的“胖东来模式”调改，难免出现水土不服。

有行业人士对虎嗅表示：即便31亿定增顺利落地，永辉也需要面对两个核心问题：一是如何将资金高效投入到利润分配机制改革、供应链本地化、自有品牌打造等核心环节，而非继续投入到表面的门店装修。二是如何在2026年完成全部门店调改的同时，控制成本，避免转型成本继续吞噬利润。而这两个问题，都不是靠“砸钱”就能解决的。

永辉的困境，并非个例。在这场“浩浩荡荡”的转型中，不少企业都陷入了盲目模仿胖东来的误区，将胖东来的成功简单归结为“服务好”，却忽略了其背后的分配机制、供应链体系、文化基因的重构。

胖东来创始人于东来曾说：“表面做法好抄，骨子里的东西难学。”胖东来的本质，是用分配革命激活人力资本，用信任经济替代价格战的区域零售范式，其成功证明了“单店质量＞门店数量”的新逻辑，却并非适用于所有企业的“万能公式”。

对于永辉这类全国性商超而言，真正的转型，不是照搬胖东来的服务模式，而是结合自身的规模优势，探索出属于自己的“质量增长”路径：比如推进区域化运营，将全国市场划分为多个区域，实现供应链的本地化集约化。比如重构利润分配机制，让员工与企业形成利益共同体。比如打造自有品牌，提升商品力，摆脱对“通道费”的依赖。

而对于整个商超行业来说，永辉的巨亏，也是一次重要的警示：转型不是“喊口号、做表面功夫”，而是一场触及根本的系统性重构。在消费升级与人性化需求崛起的时代，“规模至上”的旧逻辑早已被撼动，而企业想要在新周期中突围，不能只靠“抄作业”，更要靠“练内功”。

回到永辉本身，21.4亿元的巨亏，是转型的“学费”，也是一次重新审视自我的机会。新任CEO王守诚的“2-3年走出生死线”目标，听起来振奋人心，但真正的生死考验，不在于2026年是否完成全部门店调改，而在于是否能真正打破旧的发展模式，找到属于永辉的核心竞争力。

这场转型之战，永辉已经没有退路。而整个商超行业，也在看着永辉的选择，寻找着自己的答案。